Zentralbetriebsrat der Allgemeinen Unfallversicherungsanstalt (AUVA)

 

 

AUVA

ORGANISATION 2014

 

 

Positionspapier

des Zentralbetriebsrates

zum AUVA

Governancemodell

 

August 2013

 

 

Projektleitung / Autor

 

ZBRV Wolfgang Gratzer

 

 

AUVA – ZentralbetriebsrätInnen und BR-ExpertInnen

(siehe Anhang)

 

 

Wir danken für die Mitwirkung / Beratung den externen Experten:

 

Karl Dürtscher (GPA-djp und Vorsitzender der AUVA Kontrollversammlung)

Rudolf Wagner (Betreuer der GPA-djp Gesundheitsberufe)

 

 

Fachliche Betreuung und Beratung des Gesamtprojekts

 

Dr. Christoph Lechner (Experte der AKNÖ,

                       Mitglied des Europäischen Wirtschafts- u. Sozialausschusses)

Inhaltsverzeichnis 

 

 

1. Präambel…………………………………………………………………………………………… Seite    3

 

2. Die Governance Steuerungsgruppe…………………………………………………… Seite    4

 

2.1. Zusammensetzung der Steuerungsgruppe………………………………………….. Seite    4

 

2.2. Aufgaben und Kompetenzen…………………………………………………………… Seite    5

 

2.2.1. Strategisch versus operativ aus der Sicht des ZBR…………………………… Seite    5

 

2.2.2. Schaffung von Fachbeiräten…………………………………………………………. Seite    7

 

2.3. Entscheidungsfindung – Beschlussfassung………………………………………… Seite    7

 

3. Die AUVA Organisationsstruktur……………………………………………………… Seite    8

 

3.1. Die Rolle der Landesstellen im Governance………………………………………. Seite    8

 

4. Die Eigenen Einrichtungen……………………………………………………………… .Seite   9

 

4.1. Anbindung der RZ an die Landesstellen……………………………………………. .Seite   9

  

4.1.1 Vorteile und Risken……………………………………………………………………… .Seite   9

  

4.2. Die Kollegiale Direktion…………………………………………………………………. .Seite   10

  

4.2.1. Aufgaben und Kompetenzen………………………………………………………… .Seite   11

  

4.2.2. Steuerung der Patientenströme……………………………………………………… .Seite   12

 

5. Erfolgskritische Risikofaktoren für das Governance Modell………………. .Seite   12

 

6. Mitwirkung und Forderungen der Belegschaftsvertretung………………… .Seite   13

 

6.1. Mitwirkung des ZBR……………………………………………………………………… .Seite   13

 

6.2. Mitwirkung der örtlichen Belegschaftsvertretungen…………………………….. .Seite   13

 

6.3. Schlussbemerkungen………………………………………………………………………. .Seite   14

 

7. Anhang (Die ZBR Arbeitsgruppe)……………………………………………………. .Seite   15

1. Präambel

 

Eine Arbeitsgruppe des Zentralbetriebsrats (ZBR) der Allgemeinen Unfallversicherungsanstalt (AUVA), die sich aus ZentralbetriebsrätInnen und BetriebsrätInnen aus verschiedensten Einrichtungen und Dienststellen, als auch aus den unterschiedlichsten Berufsgruppen (s. Anhang) zusammensetzt, hat unter Miteinbeziehung von ExpertInnen aus dem Gesundheitsbereich und Kennern der AUVA eine Umsetzungsstrategie und daraus resultierend das nunmehr vorliegende Positionspapier zu der Errichtung eines AUVA Governancemodells erarbeitet. Da die zahlreichen MitarbeiterInnen unseres ZBR Konzepts selbst meist jahrelange praktische Berufserfahrung auf ihrem Fachgebiet in der AUVA sammeln konnten bzw. noch immer darin tätig sind, kann das vorliegende Konzept auch als “Spiegelbild der Basis” zum Thema betrachtet werden. Grundlage für unsere Arbeit sind das CAG Grundkonzept zur AUVA Organisation 2014, Ergebnisse aus dem CHANGE Prozess, das ZBR Zukunftskonzept „Unsere AUVA DAS Kompetenzzentrum für Sicherheit und Gesundheit in der Arbeitswelt“, aber auch klar definierte Positionen des Vorstandes wie z. B. das Bekenntnis zu ihren eigenen Einrichtungen oder das Bestreben, bis 2020 der Unfallversicherungsträger in Österreich zu sein. Voraussetzung dafür ist, konsequent dem Konzept der AUVA „Alles aus einer Hand“ folgend, die 4 Säulen der AUVA zu festigen und auszubauen.

 

Die von uns dafür definierten Ziele sind:

 

• Die Erfolgsgeschichte der AUVA basierend auf dem jahrzehntelang bewährten 4 –Säulensystem unter Beibehaltung des derzeitigen Budgetrahmens fortzuschreiben
• Die AUVA als das Kompetenzzentrum für Sicherheit und Gesundheit in der Arbeitswelt zu festigen und weiter auszubauen
• Effizientere und effektivere Strukturen als bisher in einem wirtschaftlich vertretbaren Rahmen festzulegen, die letztendlich zu einer Steigerung der Patienten-, Kunden-, Versicherten- aber auch MitarbeiterInnenzufriedenheit führen
• Klare Schnittstellen einerseits zwischen Selbstverwaltung und Büro und andererseits zwischen Hauptstelle und Landesstellen zu schaffen
• Einen einheitlichen Außenauftritt als auch ein österreichweit einheitliches Leistungsangebot unter Berücksichtigung der regionalen Erfordernisse zu definieren, regelmäßig zu evaluieren und zu kontrollieren und bei Nichteinhaltung definierte Konsequenzen zu ziehen
• Durch den Ausbau der Prävention und Rehabilitation – insbesondere von berufs- und arbeitsbedingten Erkrankungen – als auch der konsequenten Fortführung der Heilbehandlung, eine massive Kostensenkung bei den Invaliditäts- und Berufsunfähigkeitspensionen zu erreichen und die Gesundheit und Leistungsfähigkeit aller Versicherten zu fördern
• Das bewährte System der Landesstellen und somit die kundenorientierte regional spezifische Betreuung zu festigen und nachhaltig abzusichern
• Die Mitbestimmungsrechte der Belegschaftsvertretungen  und des Zentralbetriebsrates lt. § 92 ArbVG sicher zu stellen und zu stärken

 

Ganz nach dem Leitsatz der AUVA: “Wer Gutes bewahren will, muss sich ständig verändern!” – trägt der Zentralbetriebsrat unter der Voraussetzung der Einhaltung der oben definierten Ziele die geplanten Strukturänderungen grundsätzlich mit.

 

1. Die Governance Steuerungsgruppe

 

Grundsätzlich ist die Gründung einer Governance Steuerungsgruppe (GS) zu begrüßen. Entscheidend dabei ist freilich die Zusammensetzung dieser Gruppe, unabdingbar ist die starke Einbindung der Landesstellen und der Belegschaftsvertretung. Unter Berücksichtigung dessen kann es nach dem Motto „Alle an einen Tisch“ gelingen, bisher vorherrschende Spannungsfelder und unterschiedliche Interessen, insbesondere zwischen Hauptstelle und den Landesstellen, abzufedern und gemeinsame Entscheidungen, in deren Mittelpunkt ein einheitliches Leistungsangebot und die Steigerung der Patienten-, Kunden-, Versicherten-, aber auch MitarbeiterInnenzufriedenheit steht, zu erzielen. Eine stärkere Einbindung der Belegschaftsvertretung als bisher vorgesehen ist deshalb notwendig, um einerseits eine umfassende Akzeptanz in den Belegschaften zu erreichen und andererseits durch die Ermöglichung der unmittelbaren Wahrnehmung der Mitbestimmung der Belegschaftsvertretungen lt. § 92 ArbVG schnellere Entscheidungen herbeizuführen.

 

 

2.1.   Zusammensetzung der Governance Steuerungsgruppe (GS)

 

Dem ursprünglichen Modell der AUVA folgend sollte sich die Steuerungsgruppe wie folgt zusammensetzen: 

 

AUVA Selbstverwaltung:

Obmann

2 Obmann Stellvertreter

4 Landesstellenvorsitzende

 

AUVA Generaldirektion

Generaldirektor und der Stv. des Generaldirektors

1 zu definierende/r DirektorIn aus der Hauptstelle

3 DirektorInnen der kollegialen Direktion

4 LandesstellendirektorInnen

 

Belegschaftsvertretung

Zentralbetriebsratsvorsitzender (mit Stimmrecht)

teilnahmeberechtigt sind 3 weitere ZBR´S aus dem Bereich der Dienststellen, UKH und RZ

 

Dieses Modell sieht 17 Mitglieder der Steuerungsgruppe plus den ZBRV und drei weiteren ZentralbetriebsrätInnen vor. Die 17 Mitglieder setzen sich aus 7 Mitgliedern der Selbstverwaltung und 10 Mitgliedern aus dem AUVA Büro zusammen. 9 Mitglieder wären demnach der Hauptstelle und 8 den Landesstellen zuzuordnen. In der Entscheidungsebene der Selbstverwaltung wären 4 Mitglieder aus dem Bereich der Arbeitgeber- und 3 aus der Arbeitnehmerkurie vertreten. Diese Zusammensetzung garantiert also, dass sowohl zentrale als auch föderale Interessen, als auch die Interessen der Kurien und der Beschäftigten Berücksichtigung finden.

 

 

 

2.2.   Aufgaben und Kompetenzen

 

Grundsätzlich sollte die Governance Steuerungsgruppe Konzepte zur Optimierung von medizinischen und nicht medizinischen Strukturen in allen 4 Säulen unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Anforderungen der KundInnen, PatientInnen und MitarbeiterInnen beauftragen und verabschieden. Um dabei Ergebnisse zu erreichen, die von einer breiten Akzeptanz getragen werden, sollen dazu Fachbeiräte (s. 2.2.2.) aus dem jeweiligen Bereich / Berufssparte beratend eingesetzt werden. In der GS sollen, wie von Obfrau KommR Römer angeregt, und einerseits auch im Sinne einer Stärkung des Corporate Identity und andererseits zur Erreichung einer Leistungsharmonisierung in allen 4 Säulen notwendig, konsequent alle strategischen Entscheidungen getroffen werden. Weiters sollen die Positionen, die im Sinne einer einheitlichen Öffentlichkeitsarbeit in den Medien, in die politische Diskussion, aber insbesondere in die Landesgesundheitsplattformen und in die Bundesgesundheitskommission eingebracht werden, seitens der GS klar definiert und die jeweiligen AUVA Delegierten mit der Einbringung dieser Positionen beauftragt werden.

 

Neben den allgemein strategischen Aufgaben erscheinen alle Standortfragen, aber insbesondere die Schaffung konkreter Maßnahmen zu einer adäquaten Auslastung unserer Einrichtungen – insbesondere der RZ – als wesentliche Aufgabe der GS. In diesem Zusammenhang sollte auch ein möglicher Ausbau der Hotelkomponente in unseren Einrichtungen – ebenfalls insbesondere in den RZ – geprüft werden. Als weitere wesentliche Aufgabe sehen wir auch die vermehrte Beobachtung des Arbeitsmarktes in Hinblick auf Arbeitsunfälle, aber insbesondere auf arbeits- und berufsspezifische Erkrankungen, um einerseits durch Setzen von gegensteuernden präventiven Maßnahmen und andererseits durch Setzen von Maßnahmen in Unfallheilbehandlung und Rehabilitation, eine Förderung der Gesundheit der Versicherten und eine Senkung der I- und BU-Pensionen zu erreichen.

 

Abschließend schlagen wir vor, dass allen Mitgliedern der GS das Recht zur Einbringung von Tagesordnungspunkten in die Sitzungen eingeräumt wird und diese Punkte behandelt werden müssen. Wie auch bei anderen wichtigen AUVA Sitzungen gute Tradition und Selbstverständlichkeit, sollte die Tagesordnung im Vorfeld einer Sitzung allen Mitgliedern der GS gemeinsam mit dem Protokoll der letzten Sitzung zur Verfügung gestellt werden.

 

 

2.2.1.  Strategisch versus operativ aus der Sicht des ZBR

In Folge haben wir beispielhaft wesentliche Themen der Betriebsführung „strategisch / zentral“ (links), also der Verantwortung der GS und „operativ / föderal“ (rechts) und somit der Verantwortung der Landesstellendirektionen zugeordnet. Themen, die in der Mitte angeführt sind, sollen aus Sicht des ZBR in einer gemeinsamen Verantwortung zwischen Hauptstelle und Landesstelle erarbeitet und umgesetzt werden, sind allerdings in der Letztkonsequenz ebenfalls von der GS zu entscheiden und dem VAV bzw. VOS zur Beschlussfassung vorzulegen.

 

 

Strategisch/zentral             Hauptstelle und Landesstelle         operativ/föderal

Personal

Dienstpostenplan

Personalberechnung

Personalwürfel

Besetzung von Dienstposten

Personaleinsatzplanung

Ernennung der LS-DirektorInnen                            Vorschlag für die Bestellung der LS-Dir.u.KoFü

und kollegialen Führungen (KoFü)

Disziplinäre Maßnahmen setzen

Stellenausschreibungen definieren

Durchführung von Hearings

Personalverrechnung

Personalverwaltung (+ RZ)

Personalentwicklung

Aus- und Weiterbildung

Budgeterstellung

Schaffung, Umsetzung von Fachbeiräten (siehe 2.2.2.)

Qualitätssicherung

Erarbeitung von Pflege- und Therapiestandards  (Fachbeiräte)

Kommunikation nach Innen und Außen

Kommunikation von Entscheidungen

(z. B. Dienstanweisungen, Umstrukturierungen, Betriebsvereinbarungen etc.)

Verstärkte Kooperation und Koordination der 4 Säulen

Projekte/Forschung

Einkauf

Großgeräte, Dienstkleidung, Massenartikel

Erarbeiten eines langfristigen Investitionsplanes

Regionale Produkte

Vorgabe der IT  Infrastruktur

Applikations- und Basisadministration

Arbeitszeiten/Öffnungszeiten

(innerhalb zentral definierter Rahmenbedingungen)

Baumaßnahmen

Neubauten, Generalsanierungen

Instandhaltung u. Reparaturarbeiten

Mitwirkung der Belegschaftsvertretung sicherstellen

Betriebsvereinbarungen

 

Wesentlich erscheint uns anzumerken, dass durch eine verstärkte zentrale Ausrichtung der Entscheidungen und der Harmonisierung des Leistungsangebotes weder die jetzigen Strukturen der Landesstellen, noch die Mitbestimmungsrechte der örtlichen BetriebsrätInnen eingeschränkt werden dürfen, sondern diese im Gegenteil nachhaltig sicher zu stellen und auszubauen sind.

 

 

2.2.2.  Schaffung von Fachbeiräten  

Um fachliche Entscheidungen in allen 4 Säulen einerseits für die AUVA maßgeschneidert treffen zu können und andererseits von vornherein eine breite Akzeptanz sicher zu stellen, regen wir die Schaffung von Fachbeiräten als beratende Gremien für die GS an. Fachbeiräte dienen außerdem einer umfassenden berufsspezifischen internen Kommunikation und tragen im Sinne von Best Practice in ihrem Bereich zur Leistungsharmonisierung bei.

Die Fachbeiräte setzen sich aus berufsspezifischen Vertretern aller Einrichtungen / Dienststellen, in denen eine bestimmte Leistung / Angebot erbracht wird, zusammen und erarbeiten einerseits Konzepte mit denen sie beauftragt werden, aber beraten sich auch zu aktuellen berufsspezifischen Fragen und können einen wertvollen Beitrag für die Qualitätssicherung in ihrem Bereich leisten. So wird es z. B. sinnvoll sein, bei der Erstellung von einheitlichen Therapiestandards für die Ergotherapie nicht nur den derzeitigen Status Quo zu berücksichtigen, sondern auch jene ErgotherapeutInnen die mit der Umsetzung betraut sind, in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Für die Einsetzung dieser Fachbeiräte sollte der jeweils zuständige Bereichsdirektor verantwortlich sein bzw. seitens der GS damit beauftragt werden. Wie bereits erwähnt, wäre die Einsetzung von Fachbeiräten ein wesentlicher Schritt zur Leistungsharmonisierung in Prävention, Unfallheilbehandlung, Rehabilitation und auch für die Leistung. Wir weisen darauf hin, dass Fachbeiräte bei anderen KH-Trägern sehr erfolgreich eingesetzt sind (z. B. Nö Landeskliniken).

 

 

2.3.   Entscheidungsfindung – Beschlussfassung 

Aus Sicht des Zentralbetriebsrates kann die Governance Steuerungsgruppe nur ein Gremium sein, dass Empfehlungen und Vorschläge an den VOS bzw. den VAV ausspricht, aber rechtlich nicht in der Lage ist, geltende Beschlüsse zu fassen. Auf Grund der Mitwirkung der Obleute und anderen wesentlichen Vorstandsmitgliedern ist allerdings davon auszugehen, dass Empfehlungen der GS im VOS grundsätzlich auch beschlossen und umgesetzt werden. Bei der Entscheidungsfindung selbst sollten zwar alle Mitglieder der GS mitwirken können, es sollte allerdings keinesfalls das Prinzip der Einstimmigkeit angewandt werden. Wenn jedes einzelne Mitglied über eine Sperrminorität verfügen würde, könnte das zu einem „Diktat der Minderheiten“ führen und Entscheidungsprozesse maßgeblich verlangsamen bzw. gänzlich verhindern. Andererseits sollte ein nur mehrheitlicher Beschluss grundsätzlich nicht ausreichen, um eine Empfehlung an den VOS weiter zu leiten, wir meinen schon, dass es sinnvoll und notwendig ist, eine möglichst breite Akzeptanz für die einzelnen Empfehlungen anzustreben, gegensätzliche Positionen ausführlich zu diskutieren und bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Wir regen aber an, dass Empfehlungen die mindestens eine 2/3 Mehrheit erreichen automatisch dem VOS / VAV zur Beschlussfassung vorgelegt werden. Bei Empfehlungen, bei der keine 2/3 Mehrheit erreicht werden kann, sollten die anwesenden Selbstverwaltungsmitglieder darüber befinden – ggf. ebenfalls durch Abstimmung – ob diese dem VOS / VAV zur Beschlussfassung vorgelegt werden. In diesem Fall sollten allerdings die VOS Mitglieder auch über die Position der die Empfehlung ablehnenden Gruppe in Kenntnis gesetzt werden. Wir regen weiters an, die genauen Modalitäten in einer Geschäftsordnung, die von der GS gemeinsam erarbeitet werden sollte, um somit eine größtmögliche Akzeptanz zu erreichen, festzulegen. Die Sitzungsfrequenz sollte nach Bedarf, mindestens allerdings quartalsmäßig (im Vorfeld von VOS Sitzungen) erfolgen.

 

 

1. Die AUVA Organisationsstruktur

 

Aus Sicht des Zentralbetriebsrates sind mit Ausnahme der Einsetzung einer zentralen Kollegialen Direktion für unsere Einrichtungen (s. Pkt. 4. und 5.) keine weiteren Veränderungen der derzeitigen AUVA Organisationsstruktur zur erfolgreichen Umsetzung des AUVA Governance Modells erforderlich. Weiters sind wir der Meinung, dass die Installierung eines 2. Generaldirektor Stellvertreters gegenüber der Belegschaft nur schwer zu kommunizieren ist. Insbesondere deshalb, weil in anderen Bereichen (z. B. Cook & Chill) maßgebliche personalrelevante Einsparungen vorgenommen werden und durch vermehrte Kooperationen auch in Zukunft zu erwarten sind. Im Übrigen kann sich der ZBR mit dem im CAG Papier definierten AUVA Organigramm (CAG Grundkonzept Seite 3) weitgehend identifizieren.

 

3.1.   Die Rolle der Landesstellen im Governance

   

Der Zentralbetriebsrat bekennt sich zur föderalen Struktur der AUVA und dem damit verbunden Stellenwert unserer Landesstellen. Dass strategische Entscheidungen künftig von einer zentralen Governance Steuerungsgruppe einheitlich gesucht und getroffen werden, muss zu dieser Position keinesfalls einen Widerspruch darstellen. Wesentlich dabei ist für uns lediglich, dass die Landesstellen dabei maßgeblich eingebunden (s. 2.1. Steuerungsgruppe) und deren Führungsstrukturen nachhaltig abgesichert sind. Dies ist unserer Ansicht nach dann gegeben, wenn der in den Dienstordnungen (§ 23 DO.A und DO.B bzw. § 21 DO.C) definierte Dienstweg sowohl für die Kommunikation von MitarbeiterInnen zu Führungskräften als auch von den Vorgesetzten zu ihren MitarbeiterInnen eingehalten wird.

 

Aus unserer Sicht ist es jedenfalls unabdingbar, dass auch in Zukunft regionale Besonderheiten Berücksichtigung finden müssen. Deswegen sind sowohl im Zusammenhang mit dem Durchgriffsrecht der zentralen Kollegialen Direktion, aber auch mit der Richtlinienkompetenz der zentralen Koordinationsabteilungen, die zuständigen LandesstellendirektorInnen adäquat in etwaige Entscheidungsfindungen einzubinden. Weiters sollte sowohl vom Durchgriffsrecht als auch von der Möglichkeit der Einsetzung der Richtlinienkompetenz nur nach Auftrag der Generaldirektion und in Zusammenarbeit mit der Landesstellendirektion Gebrauch gemacht werden können. Ein die Landesstellendirektion betreffendes Durchgriffsrecht kann aus unserer Sicht – nach entsprechender Information der Obleute – ausschließlich vom Generaldirektor angewandt werden, was wiederum dem zitierten Dienstweg entspricht.

 

 

1. Die Eigenen Einrichtungen

 

Durch die Einführung des Governance Modells soll auch die Frage nach der einheitlichen Führung der AUVA Einrichtungen – zentral oder dezentral – beantwortet werden. Für die zentrale Führung spricht, dass dadurch besser ein z. B. einheitliches Leistungsangebot, einheitliche Budgetrahmen bzw. auch eine einheitliche Personalbedarfsberechnung sicher gestellt ist. Für die dezentrale Führung wiederum spricht neben der Nähe der Einrichtungen vor allem, dass auf auftretende Gegebenheiten besser und vor allem rascher eingegangen werden kann. Das vorliegende Modell mit einer dezentralen Führung der Einrichtungen (UKH und RZ) einerseits und andererseits zentralen strategischen Vorgaben durch die GS und einer zentralen Kollegialen Direktion der Einrichtungen, scheint geeignet, um beide Vorteile zu erzielen. Wesentlich wird es sein, die Schnittstellen exakt zu definieren (siehe 2.2.1.) und einzuhalten. Die Kompetenzen der örtlichen kollegialen Führungen und Landesstellendirektionen sollten im Rahmen der zentralen Vorgaben gestärkt werden, um dadurch rasch und unbürokratisch auf nicht vorhersehbare Gegebenheiten reagieren zu können. Das betrifft sowohl die personelle- als auch die Budgetverantwortung.

 

4.1.   Anbindung der RZ an die Landesstellen

 

Einleitend sei festgestellt, dass die bisherige Führung der RZ durchaus erfolgreich und gut war. Das größte Problem unserer RZ, nämlich die sinkende Auslastung, ist durch die fehlende Kostenwahrheit und den bestehenden Mischsatz, der private Rehabbetreiber unangemessen bevorzugt, politisch verursacht und kann nur politisch gelöst werden. Eine Herausforderung, um die sich die AUVA ständig bemüht und bei der sie kaum Unterstützung findet. Eine andere wesentliche Herausforderung, nämlich die Hotelkomponente in unseren RZ auszubauen und so den diesbzgl. steigenden Ansprüchen unserer PatientInnen gerecht zu werden, kann die AUVA intern, aber auch künftig nur zentral lösen. Dennoch scheint eine Anbindung unserer RZ an die Landesstellen, auch im Sinne der Stärkung und Absicherung der Landesstellen, aber insbesondere um eine einheitliche dezentrale Führung unserer Einrichtungen zu erreichen, als durchaus sinnvoll und wäre mit Vorteilen, allerdings auch erheblichen Risiken, die zu berücksichtigen sind, verbunden.

 

4.1.1.  Vorteile und Risiken

Größter Vorteil einer dezentralen Führung ist, dass auf regionale Besonderheiten als auch auf unerwartet auftretende Gegebenheiten rascher und unbürokratisch eingegangen werden kann, wenn die dafür notwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind. Wird das nicht entsprechend sicher gestellt, ist zu befürchten, dass es zu Verzögerungen bei z. B. Personalentscheidungen oder größeren notwendigen Reparaturarbeiten kommen könnte. Wären die Landesstellen nur eine zusätzliche, nicht mit definierten Entscheidungskompetenzen ausgestatte Hierarchieebene, müsste eine Anbindung der RZ abgelehnt werden. Für die örtliche Belegschaftsvertretung besteht ein großes Risiko darin – das gilt im Übrigen auch für unsere UKH – dass die ihr zustehende Mitsprache nach § 92 ArbVG durch die Errichtung einer zentralen Kollegialen Direktion nicht mehr im gewohnten Ausmaß gegeben ist. Wie das vermieden werden könnte, beschreiben wir im Punkt 6. (Mitbestimmung der Belegschaftsvertretung). Nach Erfahrungen aus anderen Bereichen besteht in den Landesstellen auch eine größere Gefahr als dies in der Hauptstelle der Fall wäre, dass die vorgegebenen personellen Ressourcen nicht vollständig genutzt werden. Hier wäre sicher zu stellen, dass der vorgegebene Dienstpostenplan nicht nur eine Höchst-, sondern auch eine Mindestnorm darstellt, dessen Unterschreitung mit einer problematischen Mehrbelastung der davon betroffenen KollegInnen verbunden ist.

 

4.2.   Die Kollegiale Direktion

 

Einleitend sei festgehalten, dass wir uns für den Begriff der zentralen Kollegialen Direktion (KoDi) und nicht jenem der zentralen Kollegialen Führung (KoFü) deshalb entschieden haben, weil die KoFü im Krankenanstaltengesetz genau geregelt und die Aufgaben der KoDi deutlich über jene einer KoFü hinausgehen.

Dass neben der bestehenden Ärztlichen Direktion auch eine Pflegedirektion installiert wird, entspricht einer jahrelangen Forderung der Belegschaftsvertretung. Um die gesamte Kollegiale Führung auf Direktionsebene abzubilden, erscheint es nur konsequent und logisch, auch einen Verwaltungsdirektor zu installieren. Dennoch wirft die Einsetzung einer KoDi auch zahlreiche Fragen auf.  So werden die Aufgaben eines künftigen Verwaltungsdirektors zurzeit vom 1. GD Stv. und dem HVB Direktor durchgeführt, hier kommt es unweigerlich zur Frage, ob die Funktion des Verwaltungsdirektors nicht in Personalunion ausgeführt werden kann. Andererseits könnte durch die Installierung eines eigenen Verwaltungsdirektors möglicherweise spezifischer auf die Anforderungen in den Einrichtungen eingegangen werden.

Zur Pflegedirektion ist anzumerken, dass erst kürzlich eine Pflegestabstelle, die aus unserer Sicht dieselben Aufgaben – wenn auch nicht mit denselben Kompetenzen ausgestattet – ausübt, wie ein/e PflegedirektorIn. Für uns stellt sich die Frage, ob es lediglich zu einer Aufwertung der Pflegestabstelle kommen soll oder ob der bestehenden Pflegestabstelle eine Pflegedirektion übergeordnet werden soll. Sollte das der Fall sein, ist zu überdenken, ob nicht analog der medizinischen Direktion ein Direktor Stv. (jetzige Pflegestabstelle) für die RZ installiert wird. Pflege und Medizin wären dann zwar gleichberechtigt in der KoDi etabliert, allerdings würde das wohl eine übermäßige, nicht zu rechtfertigende Ausdehnung des Führungsapparates bedeuten.

Die Frage nach dem/der DirekorIn Stv. stellt sich auch im medizinischen Bereich. Will man die KoDi analog der KoFü installieren, ist es nicht vereinbar, dass eine der 3 Direktionen von 2 Personen abgebildet wird. Vorausgesetzt der Lösung der aufgeworfenen Fragen, spricht sich der ZBR klar für die Installierung einer KoDi aus, wir regen aber auch an, diese Direktionen nur befristet für 5 Jahre zu bestellen und danach die Installierung der KoDi zu evaluieren.

Die Aufgaben u. Kompetenzen der zentralen Kollegialen Direktion insgesamt im Verhältnis zu den anderen Entscheidungsträgern in der Hauptstelle u. in den Landesstellen u. Eigenen Einrichtungen, aber auch im Innenverhältnis der Bereichsdirektoren zueinander, sind genau zu definieren u. in einer Geschäftsordnung festzulegen. Die diesbezüglichen Stellenbeschreibungen u. Stellenausschreibungen sind entsprechend zu verfassen u. in den Dienstverträgen bzw. Funktionsbeschreibungen zu vereinbaren.

 

4.2.1.  Aufgaben und Kompetenzen

Wie schon erwähnt, wird es von zentraler Bedeutung sein, die Schnittstellen zwischen lokaler und zentraler KoFü / KoDi exakt festzulegen und bei Nichteinhaltung entsprechende und definierte Konsequenzen zu ziehen. Das Durchgriffsrecht der KoDi ist sinnvoll und notwendig, allerdings (siehe Pkt. 3.1.) nur im Einvernehmen mit der Generaldirektion und unter Einbindung der Landesstellen und Belegschaftsvertretung anzuwenden. In Folge haben wir die aus unserer Sicht wesentlichen Aufgaben einer Kollegialen Direktion definiert.

 

 

Aufgaben der Kollegialen Direktion
ÄL	Pflege	Verwaltung
Forschung und Wissensmanagement
Ausarbeitung von einheitlichen Strategien* Rahmenbudgeterstellung der eigenen Einrichtungen (UKH + RZ) Personalberechnung, Personalwürfel Dienstpostenplan (UKH + RZ) Koordination und Einrichtung der Fachbeiräte* Koordination von Aus-/Weiterbildung, Wissensmanagement, interne Schulung* Strategische Personalentwicklung* Projektmanagement und Projektkoordination* Einheitliche Vorgaben von Stellenbeschreibungen * Langfristige Investitionspläne (für Großgeräte 10 Jahresplan) Schnittpunkte zwischen den Landesgesundheitsplattformen und der Bundesgesundheitskommission (4 Säulen)* Teilnahme an Hearings zur Bestellung der örtlichen Kollegialen Führungen Teilnahme an Hearings der örtlichen Kollegialen Führungen Koordination von Projekten wie z.B. der Jobrotation* Einheitliche Vorgaben von Dienstbeschreibungen* Einheitliche Richtlinien für Assesment Centers* Einheitliche Definition der Kompetenzen der örtlichen Kollegialen Führungen Mitwirkung bei der Steuerung der Patientenströme (s. 4.2.2.)
Vorgabe der medizinischen und Therapeutischen Standards	Vorgabe der Pflegestandards	EDV in den eigenen Einrichtungen
Festlegung der medizinischen Schwerpunkte nach Vorgabe der GS	Umsetzung u. Einhaltung der Pflegepersonalregelung unter Einhaltung des Reha-Faktors	Einkauf/Technik
		Koordination der Baumaßnahmen nach Vorgabe

 

 * auch bei Dienststellen

 

4.2.2.  Steuerung der Patientenströme

Im Hinblick auf unsere UKH sollte die KoDi nach Auftrag der Governance Steuerungsgruppe, eine Einflussnahme auf das Rettungsleitsystem zur Steuerung der PatientInnenströme ausüben, um damit zusätzliche Informationen über Arbeitsunfälle und deren Anzahl und Lokalisation, insbesondere im Hinblick auf die exakte Abrechnung von Arbeitsunfällen, die nicht in einem unserer UKH’s versorgt werden, zu erhalten. Um eine noch bessere Auslastung unserer UKH mit Arbeitsunfällen zu erzielen, sollte die KoDi Kontrollmechanismen entwickeln, die überprüfen, warum Arbeitsunfälle trotz Aufnahmebereitschaft eines UKH’s nicht dort eingeliefert wurden! 

Für unsere Rehabilitationszentren regen wir die Errichtung einer ambulanten Rehabilitation und die Durchführung einer Tagesrehabilitation (siehe ZBR Zukunftskonzept 3. 3.) an.

 

1. Erfolgskritische Risikofaktoren für das Governance Modell

 

Durch die Einführung des Governance Modells besteht nach unserer Einschätzung die realistische Chance, die „Schrebergartenmentalität“, die in einigen Bereichen, Einrichtungen und Abteilungen der AUVA vorherrscht, einzudämmen und einen einheitlichen Außenauftritt, einheitliche Leistungsstandards und einheitlichen Zielen, festzulegen und zu verfolgen. Dass die nunmehrige AUVA  Strategie bei jenen Führungskräften, die spürbare Veränderungen zu erwarten haben, auf Widerstand stoßen wird, scheint wahrscheinlich. Deshalb kann die Umsetzung einer koordiniert erarbeiteten einheitlichen Strategie auch nur dann wirksam erfolgen, wenn das Nichteinhalten der gemeinsam erarbeiteten Ziele mit exakt definierten und konsequent durchgeführten Konsequenzen bzw. Sanktionen einhergeht. In Folge haben wir versucht, weitere – aus unserer Sicht erfolgskritische – Aspekte zu definieren:

 

• Der Begriff Governance sollte bei der Umsetzung überdacht werden. Wie wir festgestellt haben, wird der Begriff zumeist miss-, aber nie in seiner für die AUVA relevanten Bedeutung verstanden und häufig mit dem Begriff Government (Regierung) verwechselt. Wir meinen, dass die Bezeichnung die neue Struktur, deren Aufgaben und Funktion deutlich machen soll (z. B.  „Zentraler AUVA Lenkungsausschuss“)
• Weiters sollte in der Kommunikation mit den MitarbeiterInnen im CAG Papier festgeschriebene Bezeichnungen wie z. B. „Hybridmodell“ vermieden werden. Derartige Bezeichnungen sind verwirrend und sorgen für Verunsicherung.
• Wenn die AUVA Landesstellen als auch die AUVA Belegschaftsvertretungen nicht adäquat eingebunden sind, so sind Widerstände und Nichtakzeptanz in den Regionen bzw. in den Belegschaften unvermeidlich. 
• Weiters ist es wichtig, die Entscheidungen einerseits der Governance Steuerungsgruppe und andererseits der zentralen Kollegialen Direktion auch gegenüber der Belegschaft möglichst transparent zu gestalten, um Ängsten bzw. Vorbehalten präventiv entgegen zu wirken. 
• Die Schnittstellen zwischen der neu schaffenden „Kollegialen Direktion“ und den bestehenden „Kollegialen Führungen“ müssen klar definiert sein und gelebt werden, um damit drohende Konflikte zu vermeiden. Gleiches gilt für die Zusammenarbeit der zentralen Stabstellen mit den föderalen Linienorganisationen.
• Ein Risiko besteht auch darin, dass definierte Schnittstellen (wenn auch nur in Einzelfällen) zwischen Haupt- und Landesstelle als auch zwischen Selbstverwaltung und Büro nicht eingehalten werden. 

 

 

1. Mitwirkung und Forderungen der Belegschaftsvertretung  
    

Einleitend ist festzuhalten, dass durch die geplante Neuorganisation ein großes Risiko gegeben ist, dass die Mitbestimmung, insbesondere der örtlichen Belegschaftsvertretungen, durch die Schaffung zentraler Strukturen nicht mehr in gewohntem Ausmaß gegeben ist. Die örtlichen Betriebsratskörperschaften wollen und können auch gar nicht, ihre gesetzlich definierten Mitbestimmungsrechte (aus Sicht der Belegschaft Mitbestimmungspflichten) an den Zentralbetriebsrat übertragen. Dementsprechende Informationsschienen, einerseits mit dem Zentralbetriebsrat und andererseits dem örtlichen Betriebsratskörperschaften, sind zu definieren und zu vereinbaren. In Folge zeichnen wir ein Szenario, wie die Mitbestimmung und Information der Belegschaftsvertretungen gewährleistet sein würde.

 

 

6.1.   Mitwirkung des ZBR

 

• In der Governance Steuerungsgruppe ist der ZBR  (siehe auch 2.1.) durch den/die ZBR Vorsitzende/n mit Stimmrecht (siehe 2. 3.) und drei weiteren ZentralbetriebsrätInnen, die die Bereiche Dienststellen, Unfallheilbehandlung und Rehabilitation abdecken können, vertreten. 
• Analog der Mitbestimmung im Change Prozess, wo eine regelmäßige Information des Zentralbetriebsrates aus dem Programmkernteam vorgesehen ist und durchgeführt wird, erfolgt auch nach Sitzungen der Governance Steuerungsgruppe eine möglichst unmittelbare Information aller ZentralbetriebsrätInnen und betroffenen BR-Vorsitzenden durch den Generaldirektor oder einem seiner Stellvertreter. 
• Die zentrale Kollegiale Direktion hält regelmäßige, aber mindestens einmal monatlich, ein Jour Fix mit dem/der ZBR-Vorsitzenden ab. 
• Die BR-Vorsitzenden aller 11 Einrichtungen erhalten regelmäßig, mindestens aber quartalsmäßig, die Möglichkeit zu einem Jour Fix mit der Kollegialen Direktion.
• In die Fachbeiräte aber auch in diverse Projekte, kann der ZBR grundsätzlich, bei personalrelevanten Angelegenheiten zwingend, einen fachlich kompetenten Betriebsrat entsenden.
• Über den Gebrauch des Durchgriffsrechts wird der Zentralbetriebsrat informiert.

  

 

6.2.   Mitwirkung der örtlichen Belegschaftsvertretungen

 

• Die einer Landesstelle angehörigen Betriebsratsvorsitzenden werden im Anschluss an eine Sitzung der Governance Steuerungsgruppe, längstens aber innerhalb von 14 Tagen, seitens der Landesstellendirektion zu einem Informationsgespräch eingeladen.
• In die Landesstellenausschüsse kann der ZBR jeweils einen BR-Vorsitzenden aus dem Bereich der Dienststelle, der UKH und der RZ entsenden. In die Vorbesprechungen der Landesstellenausschüsse werden alle einer LS angehörigen BR-Vorsitzenden geladen.
• In den Einrichtungen werden regelmäßige, mindestens aber monatliche Aussprachen zwischen Belegschaftsvertretung und der örtlichen kollegialen Führung im Sinne eines Jour Fix abgehalten. In den Dienststellen findet diese Aussprache zwischen Belegschaftsvertretern und beiden DirektorInnen statt.
• Bei Besprechungen zwischen zentraler und örtlicher Kollegialer Direktion/Führung wird die/der BR-Vorsitzende zugezogen.
• Bei Gebrauch des Durchgriffsrechts wird der örtlich zuständige Betriebsrat informiert. Nach § 92 ArbVG wird auf Verlangen des Betriebsrates ein Beratungsgespräch durchgeführt.
• Machen die Stabstellen von ihrer Richtlinienkompetenz Gebrauch, werden der Zentralbetriebsrat und die betroffenen BR-Körperschaften informiert. Nach § 92 ArbVG wird auf Verlangen des Betriebsrates ein Beratungsgespräch durchgeführt.

 

 

  

   Schlussbemerkungen

 

Das vorliegende Positionspapier wird von allen im ZBR vertretenen Fraktionen vollinhaltlich mitgetragen und ist für uns Basis für bevorstehende Gespräche im Zusammenhang mit der Umstrukturierung unserer AUVA. Wir sehen unser Konzept allerdings auch als konstruktiven Beitrag – im Sinne eines Fachbeirates – zur Entscheidungsfindung der AUVA Führungsspitze und Verantwortungsträger.

 

Gleichzeitig ist es uns aber auch wichtig ein Positionspapier für die AUVA vorzulegen, dass dazu geeignet ist, die jahrzehntelange Erfolgsgeschichte unserer AUVA fortzuschreiben, und die Bedeutung der AUVA in der bestehenden Form und mit dem bestehenden Budgetrahmen für das österreichische Sozial- und Gesundheitssystem deutlich zu machen und nachhaltig sicher zu stellen.

 

 

 

Wien, am 2. August

ZBRV Wolfgang Gratzer        

(für die AUVA ZentralbetriebsrätInnen)                                 

 

 

1. Die ZBR Arbeitsgruppe:

 

 

 

Für den Zentralbetriebsrat:

ZBRV Stv. Alfred Goblirsch (Verwaltung – LW)

ZBRV Stv. Martina Kronsteiner (Pflege – UL)

ZBRV Stv. Reinhard Niedermaier (Facharbeiter – RW)

ZBR Karin Ehetreiber (Pflege – UO)

ZBR Gerald Hautz (Pflege – UM)

ZBR Hans Peter Kreuzer (Intensivpflege – US)

ZBR Robert Lehrer (Pflege – RT)

ZBR Josef Lintner (Facharbeiter – RH)

ZBR Dietmar Magele (OP – UG)

ZBR OA Dr. Christian Rodemund (ZBR ÄrztInnensprecher – UL)

BRV Michaela Gratzer (ZBR Frauenbeauftragte / Verwaltung – RW)

 

 

Die BR ExpertInnen aus den Körperschaften:

BR Sonja Dollischel (Röntgen – US)

BR Rainer Hawlicek (Personalverrechnung – HS)

BRV Claudia Hofböck (Köchin –  UB)

BRV Günther Kanduth (Röntgen – UK)

BRV Ing. Franz Kopr (Prävention – AK)

BR Gerhard Lehner (Verwaltung – Abt. Ltg. Stv. – LL)

BRV DI Erik Lenz (Prävention – LL)

BRV Manfred Rabensteiner (OP – UB)

 

 

Für das Büro des Zentralbetriebsrates:

Angela Gimplinger